2014年の創業ながら、今やクラウド録画サービスシェアでは国内No.1（テクノ・システム・リサーチ社調べ）を誇るセーフィー株式会社（以下、セーフィー）。同社が提供する映像データは、防犯用途だけでなく建設・飲食・小売・医療・製造・物流など多様な業界で活用されており、社会的な課題解決に大きく貢献しています。
経営戦略の中で重視しているのが、パートナービジネスです。
日本を代表する企業とパートナーシップを構築し、ビジネスをスケールアップさせています。その中核となるパートナービジネス事業部の部長が鈴木氏です。また、パートナー連携の成功事例として昨今クローズアップされている仙台市の遠隔医療プロジェクトを支援するのが、空間ソリューショングループの岡本氏です。同社では、パートナー戦略のさらなる加速に向けて、どのように人材を育成していこうとしているのか。そして、どんな人材を求めているのか。BNGパートナーズのCOO 大山 洋介が対談を通じて説き明かしていきます。
お話を伺った方
セーフィー株式会社
パートナービジネス事業部 部長 鈴木 敦久氏
空間ソリューショングループ 岡本 夕氏
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パートナービジネス戦略が結実した仙台市の遠隔医療プロジェクト
大山：御社の概要とパートナービジネス戦略についてご紹介いただけますか。
岡本：セーフィーは、『映像から未来をつくる』というビジョンを掲げ、誰もが活用できるクラウド型の映像プラットフォームを提供しています。それを通じて、人々が意思決定をスムーズに、そして効果的に行える世界を作っていきたいと思っています。
パートナービジネス戦略に関しては、当社では創業以来、経営戦略の一部として重要視してきました。売上ベースを見ても、現在では全社の６割ほどを占めています。具体的には、日本を代表するインフラ事業者、通信会社、カメラメーカー、警備会社、設備会社などに販売パートナー様とビジネスモデルを構築し、一緒になって映像プラットフォームの構築・拡大に向けて、取り組みを進めています。
大山：そんな中で、今回のMUSVI社と仙台市医師会との事例が出て来たと捉えています。まずは、取り組みの概要をご紹介いただけますか。
岡本：2023年2月から実施した実証実験を踏まえて、同年11月から仙台市医師会や仙台市、NTT東日本様、東北大学などによる遠隔医療の取り組みが仙台市を舞台にスタートしました。具体的には、セーフィーの投資先であるMUSVI社が開発した次世代型コミュニケーション装置であるテレプレゼンスシステム「窓」を活用した診療カーによるオンライン診療サービス事業です。これによって、医師が距離の制約を超えて診察ができることとなり、地域医療に新たな可能性がもたらされようとしています。
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次のビジネスに繋げていくスタンスを持った人材育成が重要
大山：パートナー戦略の人材育成に関してはどのような課題をお持ちですか。
鈴木：ベンチャー企業で働く人の多くはビジョンの実現に向けて成長や裁量権を求めていると思います。パートナー様とリレーションを構築するためには他社とは異なる独自性を打ち出し「自分たちは何ができるのか」を起点に考えていく必要があります。そこを起点に取り組んでいくことがパートナービジネスのスタンスになると思っています。
自社がパートナービジネスを通して「今後こうした業界に参入していきたい」と考えたとしても、我々以上にパートナー様の方がその業界に精通されていることが多いです。そうした中で、我々がどのようにコミュニケーションを図りながらパートナー様に寄り添っていけるか、いかに目線を同じにしていくかはすごく大事になってきます。
今回の仙台市の取組みに関しては、「ビジネスには繋がりにくいのでは」という見方もありましたが、私はそうは考えていませんでした。我々はこの「窓」という商品を売ることをゴールに置いているわけではなく、NTT東日本様・仙台市との取り組みが繋がることで更なるチャネルの拡大も見込めると考えています。それによって、次のビジネスにもつながり、結果も後からついてくると思っています。
その観点で考えた時に、パートナービジネスに求められるスキルセットや経験は広範囲に及びます。具体的にはパートナー様に関する理解にとどまらず、業界に対する理解やスキルも求められてくるからです。その上で、どのように人材育成を考えていけば良いかが課題になってきました。
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セーフィーは若手社員に重要な役割を委ね、経験を逸早く積ませていく
大山：そうしたスタンス、思考の人材を育成するのは、かなり難易度が高い気がします。苦労されていませんか。
鈴木：仙台市の取り組みでは、新人と二年目の社員を抜擢して先方役員にプレゼンする機会を作りました。自らが主体的にパートナー様のことを考え、現場・現実に触れることでリアルを体験する、その臨場感の体験が今後の早期戦力化には重要になると考えていました。
後日談ですが、本人たちからすれば「経験のない私にこんな重大な仕事をいきなり任せるとはどういうつもりなのか」という意識があったようです。（笑）そのため、”なぜ、これをやるのか” という背景の説明と、”何をやるのか” という具体的な手段の明確化やリスクヘッジできる体制を用意しました。
具体的には、二年目の社員には新人のメンターという形で関わってもらうようにしました。精神面でのケアの目的もありますが、個人で戦うのではなくチームとして補って進めていくという体制にしたかったからです。もちろん、任せながらではあっても何か予期せぬ事象が起きたらすぐにリカバリーできるよう配慮していました。
大山：任せる社風なのですね。
鈴木：そういうところが多いかもしれません。自らが高い目標達成に向けて行動することで成長がありますし、成長が促されることで結果もついてきます。その試行回数を増やしていくことが、特に若い世代には重要だと思っています。
ストレッチポイントはありますが、チームの中で補完していく体制とチャレンジを推奨する文化を作り、高い結果を残してもらうことが更なる機会をつくる、その結果が自分のキャリア形成になる。この循環の総和を大きくすることで組織力向上につなげていきたいです。
大山：改めて、御社の任せる勇気には驚いてしまいます。
鈴木：今本人がどういうマインドなのか、もし任せた結果、予期せぬケースになってしまったらどう立ち回る必要があるかなど、どこまで任せるかは難しいところです。自分の想定よりも進捗が遅い・早いで変わってしまいますからね。そこはできるだけ信じて任せるようにしました。
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今後も人材の育成にコミットしていきたい
大山：御社が求める人物像をお聞かせいただけますか。
鈴木：セーフィーのカルチャーは幾つかありますが、そこに共感してくれる人というのが大前提ですね。
その上で、「何らかの課題を解決したい」という意識・マインドを持っている方と一緒に働けたら嬉しいです。
特に、課題の大小にはこだわりません。
あとは、自身の経験からベンチャーならではで言うと、自らをアンラーニングできるかどうかも重要だと思います。業務を進める中で、前職での経験や手法や自らの成功体験に沿った強みが通用しないこともあり、現状にアジャストしていける力があるかは重要になってくると思っています。
大山：アンラーニングは意外と難しいですよね。見極めはどうされていますか。
鈴木：特にベテランの方になると、アンラーニングすると自分の強みが生かせないのではないかと不安に思われるケースも多いようです。異なる環境や思想の人たちと協働していく中で、個々の成功体験が唯一ではないと考えることが大切だと思います。
確かに、アンラーニングできるかどうかの見極めは難易度が高いのですが、私は失敗体験を聞くようにしています。その中で何を学んだのか、スタイルをどう変えていったのかを見極めるポイントにしています。
それと、何のためにアンラーニングをしなければいけないのかを理解しているかどうかも大事だと考えます。私たちのビジネスで言えば、事業の拡大が成功となるのですが、自分の成長だけがゴールになってしまうとそこに辿りつくことはできません。パートナービジネスで言えば、パートナー様の事業が成長するために、自分たちには何ができるのか。その差分が自分の成長として捉えられるようになる必要があると思っています。
大山：今後の育成に関してお考えのことはございますか。
鈴木：まさに現在、オンボーディングプランを策定している最中です。マネジメントがメンバーの成長にコミットする。メンバーと一緒に伴走しながら事業成長につなげていく取り組みです。
「個人のキャリア形成のために、こういう活動をしてもらう」
「こういうスキルを身に付けてほしい」
と伝えて、一緒に実践していきます。その仕組みをどんどん作ってあげて、本人の成長と会社の事業が紐づいていけるような目標設定・実現体制にすることで、より前向きな気持ちに変わっていくはずです。同時に、パフォーマンスも上がっていくと思っています。
大山：最後に御社または、パートナービジネス事業部にジョインされたいと思っておられる方に向けてのメッセージをお願いいたします。
鈴木：世の中の課題を解決したいものの、「自分では難しい」「無理だろう」と思っていることであっても、セーフィーならばそれを実現していける下地があると私は思っています。
ぜひ、そういった想いを持った方にジョインしていただき、一緒に実現していきたいです。
大山：貴重なお話をありがとうございました。
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