SDGs等の考え方も一般に浸透し、いま改めて見直されるようになった「フードロス問題」。ここ日本で、まだ食べられるのに廃棄される食品は年間523万トンにものぼり、これは世界中で飢餓に苦しむ人々に向けた食糧支援量（2021年 年間440万トン）の1.2倍に相当します。（消費者庁調べ）
その現状にストップをかけようと、2014年に創業されたのが株式会社クラダシ。同社が運営するショッピングサイト「Kuradashi」の利用者数は51万人、パートナー企業数は1,600社を突破し、今もっとも注目を集めるECサイトのひとつと言えます。
クラダシは2023年6月30日にIPO（新規上場）。その立役者となったのがCHROの徳山耕平氏です。今回はBNGパートナーズ 事業部長の岡本勇一と担当コンサルタントの齋藤達彦が、クラダシの現状からIPOに至るまで、そして今後の人事戦略までを伺いました。
「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」
岡本：本日はどうぞよろしくお願いいたします！ まずは株式会社クラダシの概要について、あらためて教えていただけますか。
徳山：株式会社クラダシは、2014年に創業した「フードロス」の問題に対してメスを入れる会社です。
ミッションを「ソーシャルグッドカンパニーでありつづける」、ビジョンを「日本で最もフードロスを削減する会社」と掲げ、持続的に社会課題の解決に取り組むビジネスを展開しています。
2023年6月にはIPOを実現し、今後も社会課題の解決に向け新しいチャレンジを続けていこうとしている最中です。
齋藤：とくにプロダクトである「Kuradashi」は利用者数も伸び続けていますね。
徳山：ありがたい限りですね。「Kuradashi」では、賞味期限が切迫した食品や季節商品、パッケージの汚れやキズ・自然災害による被害などが原因となり消費可能でありながら通常の流通ルートでの販売が困難な商品を買い取り、販売しています。また、その売り上げの一部を利用して環境保護・災害支援などさまざまな社会貢献活動を支援しているんです。楽しくておトクなお買い物が、社会に良いことにつながる。そんな、全く新しいソーシャルグッドマーケットを創出しています。
最近では能登半島地震の支援（※取材は2024年2月に行いました）にも取り組んでおり、「ただの安売りサイト」ではない価値を生み出せているのではと考えています。
クラダシが提供するフードロス問題の解決策
岡本：そもそもの話で恐縮なのですが、なぜフードロスは増えてしまっているのでしょうか？
徳山：食べ残しや食材の買いすぎ・使い忘れなど、ご家庭でも出るフードロスについては比較的分かりやすいかと思うのですが、クラダシで扱うフードロスは主に企業から出るフードロスです。実は、ご家庭で出るフードロスは全体の半数弱。事業会社が出しているフードロスは、ご家庭で出るフードロスを上回る量なんです。
これまでの流れとして、例えば季節限定パッケージで生産した商品が余ってしまった場合、それをむやみに安売りすることはブランドイメージの低下にも繋がってしまっていました。
そのため、やむを得ず廃棄されてしまうことも少なくなかったんです。
しかし、昨今のSDGsの浸透やメディアでの取り上げもあり、フードロスは社会課題として世間的にも考えられるようになりました。これまでブランドを毀損させないために廃棄という選択肢が一般的だった業界に「必要な人に消費してもらう」という流れが出来てきています。これを加速させるためのプロダクトが「Kuradashi」です。
齋藤：確かに、大量消費の時代から今は認識が変わっているようにも感じますね。
フードロス問題の根底にある業界特有の考え方も「Kuradashi」が変えてきているように思えます。
徳山：そうなんです。メーカーの方からも、「捨てない努力」に対してバリューを感じていただけることが多いですね。流通の行き場を失っている商品を一般消費者に向けて販売することで、「もったいない」を少しでもなくそうと取り組んでいます。
環境問題や社会問題の解決と、ビジネスの両立の実現への挑戦
岡本：視点を少し変え、徳山さんご自身のことについて伺わせてください。徳山さんのご経歴を教えていただけますか。
徳山：慶應義塾大学・大学院を卒業後、2007年より株式会社ザイマックス、2016年から株式会社Loco Partnersにてそれぞれ人事・広報・営業責任者などを担当しました。
1社目であるザイマックスでは、忙しくも楽しく、5,000名規模の会社のグロースにも関わることができ、やりがいに感じていました。ただ、不動産ビジネスと自分のやりたい方向性が少しずつ乖離してきたことや、子どもが生まれたことによって自分の時間の使い方も考えるようになり、2社目であるLoco Partnersへ転職しました。
Loco Partnersは入社時30人規模の、まだまだ発展途上な企業。多くの若くて優秀な仲間とともに、事業を成長させていくことや、自分が見られる範囲の広さにやりがいを感じていましたね。こちらでも最終的には200人規模の会社へグロース、その過程でのKDDIへのグループ入りや、そこから3年間が経過するまで在籍していました。
岡本：自身のライフステージに合わせて企業を選んでこられたのですね。では、3社目であるクラダシへはどのような想いを持って入社されたのでしょうか？
徳山：私はもともと、環境問題に興味があって。大学や大学院での研究分野も、環境に関するテーマでした。ただ、環境問題とひとくくりにすると、どうしても「うまくいくかわからない」という観点からボランティア要素の強い仕事になってしまいがちです。
ですが、クラダシは環境問題・社会課題の解決とビジネスの両立を実現しようとしていました。また、私が入社した2020年当時は、創業からは5年ほど経過はしていましたが、規模としてはほぼスタート期でもあり、ゼロイチフェーズへの挑戦も魅力的に感じていましたね。
岡本：徳山さんが入社される頃、社内にはIPOへの期待などもあったのでしょうか？
徳山：はい、そこも私がクラダシへ入社する後押しになりました。前々職であるザイマックスは、あえて非上場で経営の意思決定スピードを維持することを重要視していました。Loco PartnersはKDDIへの売却がありましたので、こちらもIPOとは無縁で。
クラダシでは入社前から「IPOを通じた事業成長を目指したい」と聞いていましたし、未経験ではありましたが、IPOに向けてのマイルストーンへの挑戦は純粋に楽しそうだと感じましたね。
ベンチャー企業のIPOに向けた組織づくり
岡本：クラダシは、なぜIPOを目指していたのでしょうか。
徳山：そもそもベンチャー企業とは、現在の日本においてもなかなか社会的信用が得られにくいという部分が大きいです。「上場しています」という事実は、社会からの信頼・信用がある程度得られる。さらに事業を拡大してフードロス削減の輪を広げていくためにも、必要不可欠だと感じました。
齋藤：IPOをしているかしていないかは採用にも大きく関わってくる部分であると感じています。
求人票ひとつとっても「上場済み」「非上場」の違いがあり、やはり安定思考の方は「上場済み」の求人票を手に取る確率が上がります。ゼロイチ思考の方であっても、今後さらに成長するであろう企業の指針として、上場しているかはチェックされることは多いですね。
後編では、IPOを目指すうえでの課題や工夫点についてクローズアップします。
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