ー戦略人事を導入したい企業は増えていますが、まず何からはじめるべきなのでしょうか。

大間氏:
戦略人事の導入が目的になることはありえないですよね。何のために戦略人事をすすめるのか、まず事業の方向性が定まっていないとうまくはいきません。もしそれが定まっていないとしたら、まずは自分たちのMission、何を実現するために事業を展開しているのかなどを、ピン止めすることからはじめるべきだと思います。

次にそれを実現するための人事戦略を推進する人材が必要です。外部からそれを推進できるような人材が採用できればベストですが、難しい場合は人事以外の部門からアサインしても全く問題ないと思っています。

たとえば、戦略人事のテーマが人材採用だとするならば、そこにアサインすべきは営業担当でもよいと思います。できれば強い営業担当が望ましい。営業は顧客の課題をヒアリングし、課題の解決策を提案する、提案がマッチすれば受注という流れですよね。

人材採用も同じで、候補者の現職および前職における課題は何で、今回なぜ転職しようと思っているのかをまずヒアリングします。そして、その候補者が転職先で実現したいことが何かを把握する。それが実現できるフィールドがSansanであるということを提案し、魅力を感じてもらわなくてはなりません。営業と業務フレームは似ているので、マッチすることが多いです。

営業で成果をあげている人間を人事に連れてくると、一時的に売上が落ちることにはなる。しかし、言わずもがなですが、長期的な視点で考えれば優秀な人材を採用し現場に送り込むことは事業にとって間違いなくプラスになります。

ー現在の人事部のチーム体制と強化のための取り組みを教えてください。

大間氏:
人事部門は約30名で、中途採用Group、新卒採用Group、ES（Employee Success）Group、労務チーム、戦略人事Group、Global HR Groupに分かれています。戦略人事で考えてフレーム化したものを、運用していくのがES Groupです。

当社ではMissionやValues、Premiseを総称したものを「Sansanのカタチ」と読んでおり、カタチの見直しを全社員で議論する「カタチ議論」という取り組みを行っていますが、人事部内でも同じように「人事部のカタチ」について2017年に議論する機会を設けました。
Sansanという会社の強みは、Missionがピン止めされていること。そこで、会社が目指すべきものを実現していくために、人事としてやらなければならないことは何なのか。この会社の人事部は何のために存在しているのか、ということを人事部全員でピン止めしようという目的です。

そこで決まったのが「事業成長のための最高のコミュニケーションエンジンになる」という人事部のカタチでした。（※現在は「可能性を広げる」に刷新済み）
事業成長を圧倒的に加速させるため、自ら主体的に動きながら経営と現場をつないでいく存在。これをピン止めすることで、人事としてやるべきことがより明確になったと思います。

会社としても、事業成長のために人事が確信を持って提案したことに対しては、前向きに後押しする姿勢があります。

ー全社で行われている「カタチ議論」とはどのようなものですか。

大間氏:
自分たちが今目指している方向は正しいのか、自分たちのやるべきことは何か、全社員が参加して議論するというのが「カタチ議論」です。

2016年の第1回目は、Valuesに「自分事にする」という一文を入れるかどうかがテーマで、当時の従業員180名を30チームにわけ、30チームが1時間の議論を3回以上行い、その後全社で丸二日間かけてプレゼンする。1年間の中で、トータル3,000時間以上は議論に費やしました。

2018年の第2回目は、フェーズの変化と組織の拡大により多様な価値観が存在するようになり、MissionやValuesを見直す必要があるかということがテーマでした。前回議論に参加していない直近増えた200人を40チームに割り、チームから部門に持ち帰り、部長陣、そして役員で議論しました。

この議論により、Missionを「ビジネスの出会いを資産に変え、働き方を革新する」から「出会いからイノベーションを生み出す」に進化させ、Valuesもこれまで7つあったものが5つになり刷新されました。

これまでValuesの中に「逃げずにやりきる」という言葉がありました。しかし、ときには意図して撤退しなければならない局面も出てくる中で、この言葉が事業成長を阻害する可能性はゼロではない。これから非連続に成長していかなくてはならないフェーズで、今回のタイミングでは無くしておこうと議論し、この言葉はValuesから外しました。

こういう議論を、1年間かけて本気でやっているんです。一見無駄な時間だと思われるかもしれませんが、これがSansanにとって圧倒的な強みになりますし、マネジメントの強化につながっているのです。

現在クラウド名刺管理サービス「Sansan」は、名刺管理サービスシェア約82％、契約数は約6,000件にのぼる。技術者採用においては、世界でもトップクラスのデータサイエンティストを多く採用することに成功している。採用の秘訣や、これからの組織について伺った。

ー名刺データを研究することで、具体的にどんなことができるのでしょうか。

大間氏:
過去の名刺情報を見ていけば、その人のキャリアがわかります。そこから逆算し、例えば今ベンチャーでCFOとして活躍している人のキャリア傾向を分析することで、これからCFOになりたい人にそれを示すことができるかもしれない。

また、名刺交換履歴を研究すると、「この人はよく営業職の人と名刺交換をしているから、こういうニーズがある人なんじゃないか」「こういう人に会いたいんじゃないか」ということが推測できる。

これからあなたはこういう人に会いたいのではないですか、と出会いのきっかけそのものを提供できるのです。すでに、Sansan上では「スマートレコメンデーション」という機能として利用されはじめています。

その出会いからイノベーションが生まれた時「我々の事業は世のビジネスシーン全体を変えた」と言えると思っています。

ー優秀なデータサイエンティスト採用の秘訣を教えてください。

大間氏:
データサイエンティストの採用で一番初めに取り組んだのが、Kaggle（カグル）の人材にアクセスすることでした。

Kaggleは世界のデータサイエンティスト約40万人が集まっている機械学習コンペディションです。その中でも評価が高いトップ80人はGrandmaster（グランドマスター）という称号が与えられていて、日本人はそのうち数名しかいません

その下のマスターという称号を持つ日本人を含め、一人ひとり調べ、地道にアタックをしていきました。現在、日本人グランドマスターがSansanで働いてくれています。

彼らには、名刺管理でなぜイノベーションが起きるかについて、データ観点から話をしていきました。先ほども言ったように、我々がお客様からお預かりしているデータとプラットフォームを研究し、できることは非常に大きい。

研究結果がビジネスシーンに大きな影響を与えるのではないか、本当にこの会社は世の中を変えるんじゃなかろうか。データサイエンティストたちは、そう思ってジョインしている。

これはデータサイエンティストだけではなく、うちにジョインするメンバー、うちで働いているメンバー全員に共通している想いです。全員がこれを信じているので、実現させていきたいですね。